Η αύξηση των πωλήσεων είναι θετικό σημάδι, αλλά δεν αρκεί για να δείξει την ποιότητα της ανάπτυξης. Η ουσιαστική εικόνα φαίνεται σε όσα απαιτεί και δημιουργεί η ανάπτυξη.
Μία επιχείρηση κλείνει τη χρονιά με περισσότερες πωλήσεις από πέρυσι. Έχει κερδίσει νέους πελάτες, ο όγκος εργασιών έχει αυξηθεί και το revenue κινείται ανοδικά. Είναι μία από τις πιο ξεκάθαρες ενδείξεις ότι κάτι λειτουργεί. Η αγορά ανταποκρίνεται, η εμπορική προσπάθεια αποδίδει και η επιχείρηση αποκτά μεγαλύτερη παρουσία.
Είναι απολύτως λογικό η ανάπτυξη των πωλήσεων να αποτελεί βασικό στόχο για τη διοίκηση. Το πρόβλημα αρχίζει όταν ο αριθμός αυτός αντιμετωπίζεται όχι ως σημαντική ένδειξη ανάπτυξης, αλλά ως επαρκής απόδειξή της.
Γιατί κάθε νέα πώληση φέρνει μαζί της και μία νέα απαίτηση προς την επιχείρηση.
Ένας νέος πελάτης πρέπει να εξυπηρετηθεί. Ένα μεγαλύτερο συμβόλαιο μπορεί να χρειάζεται επιπλέον ανθρώπους, εξοπλισμό ή κεφάλαιο κίνησης. Η είσοδος σε μία νέα αγορά μπορεί να απαιτεί διαφορετικές δυνατότητες και συστήματα. Μία σημαντική εμπορική συμφωνία μπορεί να αυξήσει θεαματικά το revenue και ταυτόχρονα να προσθέσει μεγαλύτερη πολυπλοκότητα, αυστηρότερες δεσμεύσεις και υψηλότερο κόστος εξυπηρέτησης.
Η ανάπτυξη, λοιπόν, δεν αυξάνει μόνο όσα κερδίζει μία επιχείρηση. Αυξάνει συχνά και όσα καλείται να υποστηρίξει.
Αυτή η πλευρά της ανάπτυξης είναι εύκολο να χαθεί όταν η συζήτηση μένει μόνο στο ύψος των πωλήσεων.
Τι βρίσκεται πίσω από την αύξηση
Ας υποθέσουμε ότι μία επιχείρηση ολοκληρώνει τη χρονιά με αύξηση πωλήσεων 15%. Εκ πρώτης όψεως, πρόκειται για ένα πολύ θετικό αποτέλεσμα και μπορεί πράγματι να είναι.
Για να καταλάβουμε όμως τι σημαίνει για την ίδια την επιχείρηση, χρειάζεται να γνωρίζουμε λίγο περισσότερα.
Αν το μεγαλύτερο μέρος της αύξησης προήλθε από συμφωνίες με χαμηλότερα περιθώρια, το οικονομικό αποτέλεσμα είναι διαφορετικό. Αν χρειάστηκαν σημαντικές εκπτώσεις ή πολύ μεγαλύτερο κόστος για να κερδηθούν οι νέοι πελάτες, η εικόνα αλλάζει ξανά. Αν οι νέες πωλήσεις απαιτούν δυσανάλογα περισσότερη υποστήριξη μετά την αγορά, τότε ένα μέρος της ανάπτυξης που βλέπουμε εμπορικά δημιουργεί κόστος που θα εμφανιστεί αλλού.
Ακόμη και δύο πελάτες που συνεισφέρουν ακριβώς το ίδιο στο revenue, ενδέχεται να έχουν εντελώς διαφορετική αξία για την επιχείρηση. Ο ένας μπορεί να έχει σταθερές ανάγκες, να παραμένει για χρόνια και να εξυπηρετείται μέσα από το υπάρχον μοντέλο λειτουργίας. Ο άλλος μπορεί να χρειάζεται συνεχείς εξαιρέσεις, ειδικούς όρους, σημαντικές προσαρμογές και διαρκή εμπλοκή ανθρώπων που διαφορετικά θα δημιουργούσαν αξία κάπου αλλού.
Ο δεύτερος πελάτης δεν είναι απαραίτητα μία λιγότερο καλή επιλογή. Μπορεί να ανοίγει μία νέα αγορά, να δημιουργεί τεχνογνωσία που η εταιρεία χρειάζεται ή να αποτελεί μία στρατηγική επένδυση με οφέλη που θα εμφανιστούν αργότερα. Το revenue όμως από μόνο του δεν μπορεί να μας δώσει αυτή την πληροφορία.
Το ίδιο ισχύει και για τη συγκέντρωση των εσόδων. Μία μεγάλη συμφωνία μπορεί να επιταχύνει την ανάπτυξη και να δώσει πρόσβαση σε νέες δυνατότητες. Αν όμως ένα ολοένα μεγαλύτερο μέρος των πωλήσεων εξαρτάται από μία μόνο εμπορική σχέση, μαζί με το revenue μπορεί να αυξάνεται και η έκθεση της επιχείρησης. Η ποιότητα της ανάπτυξης συνδέεται τότε και με το πόσο ανθεκτικό είναι αυτό που δημιουργείται.
Η συζήτηση αρχίζει έτσι να μετακινείται από το πόσο αυξήθηκαν οι πωλήσεις προς το τι είδους οικονομική αξία δημιουργεί αυτή η αύξηση.
Στην πράξη, η δημιουργία αξίας δεν εξαρτάται μόνο από το πόσο γρήγορα αυξάνεται το revenue, αλλά και από την απόδοση του κεφαλαίου που χρειάζεται για να υποστηριχθεί αυτή η ανάπτυξη. Η McKinsey επανέρχεται σε αυτή την αρχή, συνδέοντας το revenue growth και την απόδοση του κεφαλαίου με τις μελλοντικές ταμειακές ροές και, τελικά, με την αξία μιας επιχείρησης. Το βάρος κάθε παράγοντα διαφέρει ανάλογα με τον κλάδο και τα οικονομικά χαρακτηριστικά της συγκεκριμένης εταιρείας.
Η παρατήρηση αυτή μας απομακρύνει και από μία αντίθετη υπεραπλούστευση. Δεν πρέπει να αντιμετωπίζουμε κάθε επένδυση που πιέζει προσωρινά τα περιθώρια ή το cash flow ως ένδειξη ότι η ανάπτυξη δεν είναι υγιής.
Η ανάπτυξη χρειάζεται χρόνο πριν αποδώσει
Μία επιχείρηση που προετοιμάζεται για την επόμενη φάση της μπορεί εύλογα να προσλάβει ανθρώπους πριν έρθει το αντίστοιχο revenue. Μπορεί να επενδύσει σε τεχνολογία, να δημιουργήσει νέα παραγωγική δυνατότητα, να αναπτύξει δεξιότητες που δεν είχε μέχρι σήμερα ή να δεσμεύσει κεφάλαιο για να εισέλθει σε μία νέα αγορά.
Σε μία τέτοια περίοδο, η κερδοφορία μπορεί προσωρινά να πιεστεί. Οι ανάγκες για cash μπορεί να αυξηθούν. Η παραγωγικότητα μπορεί ακόμη και να υποχωρήσει για ένα διάστημα, καθώς νέοι άνθρωποι εντάσσονται στην επιχείρηση και οι νέες δυνατότητες δεν έχουν αρχίσει ακόμη να αξιοποιούνται πλήρως.
Αυτό μπορεί να είναι ακριβώς ό,τι χρειάζεται για να μπορέσει η επιχείρηση να αναπτυχθεί.
Η έρευνα του OECD πάνω στις επιχειρήσεις που κάνουν scale είναι χρήσιμη σε αυτό το σημείο. Τα στοιχεία δείχνουν ότι η ανάπτυξη συχνά συνοδεύεται από μία ευρύτερη μεταμόρφωση της επιχείρησης και ότι σημαντικό μέρος των εταιρειών που αναπτύσσονται γρήγορα πραγματοποιεί επενδύσεις πριν ακόμη ξεκινήσει η περίοδος υψηλής ανάπτυξης. Οι επενδύσεις αυτές μπορεί να αφορούν φυσικό κεφάλαιο, ανθρώπινες δεξιότητες ή καινοτομία. Με άλλα λόγια, η επιχείρηση αρχίζει σε αρκετές περιπτώσεις να αλλάζει πριν η αλλαγή γίνει ορατή στα έσοδά της.
Αυτό αλλάζει και τον χρονικό ορίζοντα μέσα στον οποίο πρέπει να κρίνεται η ανάπτυξη.
Ένα τρίμηνο με χαμηλότερο margin δεν μας λέει απαραίτητα ότι η στρατηγική απέτυχε, όπως ένα τρίμηνο με πολύ υψηλότερες πωλήσεις δεν αποδεικνύει ότι πέτυχε. Χρειάζεται να εξετάσουμε τι δημιουργεί η επιχείρηση μέσα από τις επιλογές που κάνει σήμερα και κατά πόσο οι επενδύσεις, το κόστος και οι πρόσθετες απαιτήσεις δημιουργούν τις προϋποθέσεις για μεγαλύτερη αξία αργότερα.
Το κρίσιμο σημείο βρίσκεται στο αν η πίεση που δημιουργείται σήμερα αποτελεί επένδυση στην επόμενη φάση ή αν έχει αρχίσει να γίνεται μόνιμο χαρακτηριστικό του τρόπου με τον οποίο η επιχείρηση αναπτύσσεται.
Όταν η ανάπτυξη αρχίζει να ζητά περισσότερα από όσα δημιουργεί
Η διάκριση αυτή γίνεται περισσότερο ορατή στην καθημερινή λειτουργία.
Υπάρχουν επιχειρήσεις όπου κάθε σημαντική αύξηση πωλήσεων ακολουθείται από περισσότερες εξαιρέσεις, αυξανόμενη πολυπλοκότητα και μεγαλύτερη πίεση στις ίδιες ομάδες. Για ένα διάστημα, αυτό μπορεί να λειτουργήσει.
Οι άνθρωποι συχνά έχουν πολύ μεγαλύτερη δυνατότητα προσαρμογής από αυτή που αποτυπώνεται σε ένα οργανόγραμμα. Σε περιόδους έντονης ανάπτυξης μπορούν να αναλάβουν περισσότερες ευθύνες, να βρουν λύσεις εκεί όπου οι διαδικασίες δεν έχουν ακόμη προσαρμοστεί και να βοηθήσουν την επιχείρηση να περάσει από μία δύσκολη μεταβατική περίοδο.
Η προσαρμοστικότητα αυτή όμως δεν μπορεί να θεωρείται ανεξάντλητη επιχειρηματική δυνατότητα.
Αν κάθε νέο επίπεδο revenue προϋποθέτει ότι οι ίδιοι άνθρωποι θα απορροφούν μόνιμα περισσότερο workload και μεγαλύτερη πολυπλοκότητα, χωρίς αντίστοιχη εξέλιξη των δυνατοτήτων και της υποστήριξης που έχουν στη διάθεσή τους, τότε το μοντέλο ανάπτυξης δύσκολα μπορεί να επαναλαμβάνεται επ’ αόριστον.
Η πίεση αργά ή γρήγορα θα εμφανιστεί κάπου. Στο κόστος, στην ποιότητα, στην ταχύτητα, στην εμπειρία του πελάτη ή στην ικανότητα της εταιρείας να αναλάβει την επόμενη ευκαιρία. Μία νέα πώληση μπορεί λοιπόν να είναι εμπορικά επιτυχημένη και ταυτόχρονα να αποκαλύπτει ότι το μοντέλο που την υποστηρίζει χρειάζεται να εξελιχθεί.
Η μεγαλύτερη κλίμακα χρειάζεται κάποια στιγμή να μετατραπεί και σε μεγαλύτερη ικανότητα.
Η ποιότητα της ανάπτυξης φαίνεται σε βάθος χρόνου
Όσο περισσότερο εξετάζουμε την ανάπτυξη με αυτόν τον τρόπο, τόσο δυσκολότερο γίνεται να τη χαρακτηρίσουμε αποδοτική ή μη αποδοτική μέσα από έναν μεμονωμένο δείκτη.
Μία εταιρεία μπορεί να επιλέξει χαμηλότερα margins για ένα διάστημα ώστε να αποκτήσει θέση σε μία αγορά που θεωρεί στρατηγική. Μπορεί να δεχθεί μεγαλύτερη συγκέντρωση εσόδων επειδή μία σημαντική συνεργασία της δίνει πρόσβαση σε τεχνογνωσία ή κλίμακα που διαφορετικά θα χρειαζόταν χρόνια για να αποκτήσει. Μπορεί να επενδύσει σημαντικά σε ανθρώπους και συστήματα πριν η ζήτηση δικαιολογήσει πλήρως αυτή την επένδυση.
Καμία από αυτές τις αποφάσεις δεν μπορεί να αξιολογηθεί σωστά απομονωμένη από τον χρόνο και από τη στρατηγική που υπηρετεί.
Εκεί βρίσκεται μία από τις δυσκολότερες ευθύνες της διοίκησης. Να μπορεί να διακρίνει την προσωρινή πίεση που δημιουργεί μία συνειδητή επένδυση από τη μόνιμη αδυναμία που κρύβεται πίσω από έναν εντυπωσιακό ρυθμό ανάπτυξης.
Η διαφορά δεν είναι πάντοτε ορατή στην αρχή. Γίνεται όμως σταδιακά εμφανής μέσα από όσα αφήνει πίσω της η ανάπτυξη, από την αξία που συνεχίζουν να δημιουργούν οι πελάτες που αποκτήθηκαν και την ικανότητα της επιχείρησης να υποστηρίζει μεγαλύτερη κλίμακα με μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα, μέχρι τις νέες δυνατότητες που δημιουργούν οι επενδύσεις και τα καλύτερα εργαλεία που έχουν πλέον οι άνθρωποι για να στηρίξουν την επόμενη φάση.
Τότε η ανάπτυξη αρχίζει να αποκτά μία διαφορετική ποιότητα. Δεν αυξάνει μόνο το μέγεθος της επιχείρησης. Διευρύνει και τη δυνατότητά της να δημιουργήσει την επόμενη ανάπτυξη.
Και κάπου εκεί αξίζει να επιστρέψουμε στην αρχική εικόνα.
Οι πωλήσεις αυξάνονται. Το revenue είναι υψηλότερο από πέρυσι. Η εμπορική ομάδα έχει πετύχει τον στόχο της και η διοίκηση έχει κάθε λόγο να αναγνωρίσει αυτή την επιτυχία.
Πίσω όμως από τον μεγαλύτερο αριθμό υπάρχει πλέον μία διαφορετική επιχείρηση. Έχει περισσότερους πελάτες, περισσότερες υποχρεώσεις, διαφορετικές ανάγκες, νέες δυνατότητες αλλά και νέες εξαρτήσεις. Ορισμένες από αυτές δημιουργούν αξία σήμερα και άλλες αποτελούν επένδυση σε αξία που θα φανεί αργότερα.
Η ουσιαστική εικόνα της ανάπτυξης βρίσκεται τελικά στο πού οδηγούν όλες αυτές οι αλλαγές σε βάθος χρόνου.
Όχι μόνο στο πόσο μεγαλώσαμε, αλλά στο τι είδους επιχείρηση δημιουργούμε καθώς μεγαλώνουμε.
Πηγές
McKinsey & Company
OECD
